Pequeñas grandes ideas para fidelizar a nuestros clientes (II)

Para conseguir la fidelidad de nuestros clientes, entendida ésta como la repetición de compra en el mayor número de casos que se presente una necesidad, habrá que tener claras las respuestas a las preguntas que se indican a continuación y que todo responsable detaller debe formularse, ya que aunque realicemos un servicio excelente, y esto lo sabemos por experiencia, los clientes no siempre repiten.
Demasiadas veces confundimos al cliente fiel con un cliente satisfecho y por desgracia no es así.
¿Se acuerda usted de aquel cliente tan satisfecho que salió del taller y que no ha vuelto nunca más?, he aquí un claro ejemplo de la diferencia entre ambos conceptos. La fidelización de los clientes se produce cuando concurren unos factores determinados:

1. La satisfacción general del cliente cada vez que ha retirado su vehículo del taller.
2. El deseo de seguir manteniendo una relación comercial con el taller y sus profesionales.
3. La convicción de volver a utilizar nuestros servicios.
4. Cuando recomiendan nuestros servicios a otros.
5. Les cuesta decidirse a cambiar a otro taller.

Para poder definir qué acciones y/o programas de fidelización podemos emprender en el taller, tenemos que responder a estas preguntas. Las respuestas que se darán a continuación a cada una de ellas, no dejan de ser actuaciones concretas que el taller puede emprender, para conseguir estar en el siempre difícil camino de la fidelización de los clientes

• ¿Cuántos clientes han dejado de venir al taller, por qué y qué perfil tienen?

Relea el anterior artículo donde se indicaban los motivos básicos por los que los clientes se sentían decepcionados o insatisfechos de nuestros servicios y emprenda acciones en ese sentido. Es muy importante saber mayoritariamente qué perfil tienen aquellos clientes que
han dejado de venir al taller. No es lo mismo que el 85 % de los clientes perdidos tengan el mismo perfil, que no el 12%. Este último porcentaje puede considerarse normal, pero no un 85%: algo está pasando y tenemos que hallar una solución.

• ¿Qué debo hacer para intentar recuperar a los clientes perdidos?
  

Ante todo sepa exactamente las causas de su abandono.
Es difícil intentar recuperar a un cliente si no sabemos dónde nos equivocamos o a qué
aspectos de nuestro servicio él da más importancia. A continuación, llámelo, no tenga vergüenza, hable con él, sobre todo escúchele atentamente, e invítele a venir al taller con
motivo de cualquier excusa (promoción, campaña, nuevas marcas o servicios incorporados al taller, etc). Si la causa fue una negligencia o fallo nuestro, reconózcalo y ofrézcale algún incentivo (descuento, regalo, mejores condiciones en la compra, etc.) En definitiva, un motivo por el cual volver. Nunca dé un cliente por perdido, es una actitud mental que tenemos y nos impide hacer nada para recuperarlos.

• ¿Qué puedo hacer para mejorar la calidad de información con mis clientes?
  

En nuestro caso lo tenemos bastante fácil ya que tenemos básicamente dos momentos en nuestra relación con el cliente donde podemos aplicarlo; a la recepción del vehículo y en su entrega. En la recepción sea didáctico, explique el porqué del sistema, pieza, etc., sobre el mismo vehículo, no se empecine en ser excesivamente agresivo en la venta, hay que persuadir demostrando profesionalidad y generando confianza. ¿Qué mejor forma de demostrarlo que hablando sobre la avería y sus consecuencias en la seguridad de los ocupantes?
El otro momento es a la entrega del vehículo: conserve las piezas substituidas, enseñe y explique sobre ellas el porqué de su substitución y la importancia de su función.
No cometa el error de pensar que, como el coche está reparado, la venta y el cliente están asegurados.
Tenga a la vista en el taller todas aquellas informaciones que puedan contribuir a definir una imagen de seriedad y profesionalidad, a la vez que nos ayudan a aclarar posibles malos entendidos por parte del cliente: tarifas de precios, condiciones de venta, horarios de recogida/entrega, presupuestos, órdenes de trabajo, etc.
Por último, y muy importante: no olvide a los trabajadores el taller que atienden a los clientes. El mensaje y el trato tienen que ser siempre los mismos indistintamente
de quién atienda al cliente, por tanto piense en que debe haber unidad de criterio y unidad de actuación. Explique a sus colaboradores la importancia que tiene la atención al cliente.

• ¿De qué forma mis empleados y yo vamos a transmitir una personalidad positiva y agradable?

Hay muchísimas formas de poderlo realizar; indicamos unas cuantas:

Hay que prestar mayor atención al aspecto personal de todos los colaboradores (uniformidad, limpieza de vestimenta, etc) y en especial de las personas de recepción y
oficinas ya que están físicamente más próximas al cliente.
Mantenga las áreas de trabajo limpias y ordenadas así como una correcta distribución y organización de los espacios y máquinas o herramientas en el taller.
Cuando se haga uso del teléfono utilice las técnicas que ya existen en este aspecto y no improvise, está casi todo inventado y, lo más importante, experimentado.
Sea correcto, incorpore como norma a su vocabulario las palabras por favor y gracias, verá cómo los clientes, aunque seguramente no se lo reconozcan, cambian su actitud y comportamiento.
Llame a la gente por su nombre, a todos nos gusta que se acuerden de nosotros porque esto nos hace sentir importantes.
Escuchemos y dejemos hablar a nuestros clientes para saber más de ellos y no equivocarnos en nuestras decisiones.
Salgamos de detrás del mostrador y acerquémonos al cliente, busquemos la proximidad, no interpongamos barreras entre ellos y nosotros a no ser que sea indispensable (caso cobros, facturación, presupuesto, etc.).
Elogiemos al cliente sinceramente, seguro que siempre encontraremos algún motivo (coche bien cuidado, perfecto estado de funcionamiento,
qué limpio, magnífico equipo de música, etc.)

• ¿De qué forma voy a hacer que mis clientes tengan experiencias positivas y útiles de los servicios del taller?

Haga un seguimiento inmediato de la avería que ha reparado llamando al cliente por teléfono. La imagen que damos es excelente al preocuparnos por el cliente y nuestro trabajo al tiempo que si algo no va bien lo detectamos en seguida y se puede solucionar sin que se produzcan reclamaciones ni insatisfacciones por parte del cliente.
Busquemos fórmulas para reducir los tiempos de recepción y entrega de los vehículos, hoy en día todos tenemos poco tiempo disponible y es un recurso valorado.
Otro factor importante a tener en cuenta es la comodidad, pensemos en un servicio de entrega de vehículos (facturando la tarifa correspondiente, claro está), desplacémonos
o gestionemos la avería de nuestros clientes fuera del taller, agilicemos el “papeleo” en la medida de lo posible (tengamos en cuenta las obligaciones legales), ofrezcamos de tanto en tanto pequeños detalles a nuestros clientes de forma discrecional.
En definitiva, pensemos en aquello que nos gustaría que nos ofreciera el taller pero desde la perspectiva del cliente.

• ¿Qué valor añadido y de qué forma voy a ofrecerlo a mis clientes?

Todos los talleres pueden efectuar de forma correcta un cambio de pastillas de frenos (al menos es lo que el cliente espera).

• ¿Dónde reside entonces el valor añadido?

El valorañadido en nuestro sector se puede concretar de muchas formas al mismo tiempo que también se percibe de formas distintas por los clientes. Veamos algunos ejemplos:
Pregunte abiertamente y de forma periódica a sus clientes si los servicios que ofrece son de su entera satisfacción, escuche sus sugerencias, analícelas y, si son verdaderas, corrija los fallos y agradezca a los clientes su ayuda para seguir prestándoles el mejor servicio.

• ¿Podemos añadir un valor extra a nuestros servicios?

¡Piense!, no diga que no a la primera. Cuando entregamos un coche sucio (ya lo estaba al entrar al taller) y la factura asciende a 1.456 € ¿No cree que al entregarlo limpio estamos dando un valor extra a nuestro servicio? Disponer de un pequeño espacio adecentado, para que nuestros clientes puedan esperarse cómodamente (revistas de automoción, una pequeña máquina de café, sillas, etc.), contribuye a mejorar la imagen y percepción del taller al mismo tiempo que rebaja la irritabilidad de los clientes por las esperas. Prepare o aproveche las promociones de los distribuidores haciéndolas exclusivas para sus clientes, o al menos que lo parezca y así perciba que piensa en ellos. Tenga siempre a mano pequeños obsequios que suelen dar las propias marcas para entregarlos a sus clientes o hijos. Asesore al cliente en aquellos aspectos técnicos donde él no puede percibir el riesgo del desgaste de ciertas piezas y o componentes. Recomiende qué debe hacer y, si puede, déselo por escrito. Cuando le explique la factura es el momento para informarle al respecto: no lo dude, transmitiremos profesionalidad. Por último, no olvide mantener el contacto periódicamente con sus clientes a través de llamadas telefónicas, cartas, faxes o correo electrónico con alguno de los motivos que se han indicado. ¡Venda, venda, venda! No se agobie, empiece poco a poco y si es constante, sus decisiones están fundamentadas y tiene claros los objetivos, los resultados empezarán a dar sus frutos.
Moisés Bargués, Publicado en "El Periódico del Taller, en octubre de 2005. Puede enviar sus comentarios personales a: solucions.sati@gmail.com

¡Por favor no lo lea¡

Los tipos de interés suben, las tarjetas de crédito “fundidas”, los clientes demoran hasta límites temerarios el mantenimiento de su vehículo, se incrementan el número de ocasiones donde se nos plantea el temido… ¿Te lo puedo pagar en varias veces?, el número de reclamaciones, totalmente falsas, se incrementan para poder sacarle algo al taller, el índice de devoluciones e impagados se incrementa, los bancos exigen cada vez más y mejores garantías para conceder un préstamo, etc.

Es evidente, al menos bajo mi punto de vista, de que nos encontramos ante las señales inequívocas de un cambio de ciclo económico. Hasta hace bien poco tiempo esto parecía “jauja” y que la “fiesta” iba a durar siempre. El endeudamiento de las familias ha ido en aumento en los últimos diez años hasta límites insospechados como por ejemplo casos de todos conocidos, en nuestro sector, de comprar un coche de gama alta y no poder pagar el mantenimiento, el seguro o ir a la gasolinera y poner 5 €.

La economía, a parte de ser algo así como un milagro que ni los propios economistas son capaces de predecir “a priori”, tiene un componente psicológico muy importante. Cuando desde el Gobierno se adoptan medidas económicas para incrementar el consumo, y así las publicita de forma directa o indirecta, el imaginario social lo “traduce” en un “a consumir que son cuatro días” y ahora pasa lo que pasa.

¿Qué pasa ahora?
Las informaciones, opiniones, estudios, señales, etc., que aparecen en todos los medios inducen a reducir el consumo en vista de la situación de endeudamiento generalizada y que un hipotético, pero no imposible descenso de la producción, tendría consecuencias nefastas para la economía en general y para muchas familias en particular. Lo grave del caso es que a diferencia de anteriores situaciones similares, la gente no aminora el consumo, parece como sino se lo acabara de creer y siguen endeudándose.
¿Se imaginan por un momento que les sucedería a muchas familias y se dejaran de hacer horas extras o alguno de los miembros de la familia quedara en situación de desempleado?

El sector de la automoción y los talleres en particular, son un sector muy sensibles a la coyuntura económica y un dato evidente es que las ventas, tanto de vehículo nuevo como VO han descendido y las previsiones no son nada optimistas para este próximo año que se avecina.

Como siempre, algunos talleres, van a “capear” la situación y otros en cambio van a pasar por serias dificultades.

¿Quiénes van a superar con éxito esta nueva situación que se avecina?
Los talleres que hayan realizado las inversiones necesarias para la modernización y puesta a punto del taller de acuerdo con las nuevas demandas y necesidades de los clientes, los que aplican la gestión empresarial y en especial la gestión económico financiera, los que aplican de forma sistemática un control de todas sus operaciones, los que tienen una visión comercial de las actividades del taller, los que sean eficientes en la prestación de sus servicios, los que tengan claro quienes son sus clientes y quienes no, los que saben que margen de beneficio les ofrece cada topología de servicio, los que tienen claro que son un taller y no una entidad financiera y por último los que obtienen de forma regular beneficios.

¿Quiénes lo van a tener más “crudo”?
Los talleres con un endeudamiento elevado a corto plazo, costes de estructura sobredimensionados, los que se financian casi exclusivamente a través de los proveedores, inversiones pendientes de realizar para poder satisfacer la demanda de los clientes o poder reducir los costes de intervención, y por lo tanto incrementar el rendimiento, los que siguen viendo al cliente como un amigo y no como cliente, los que esperan que el cliente venga al taller en vez de ir a por él, los que no adaptan su oferta a la realidad de su entorno, los que “no llegan a fin de mes” en definitiva los que carecen de una clara vocación y gestión del taller como empresa.

Algunas consideraciones, quizás más operativas para todos, de cómo hacer frente a esta nueva situación que se nos avecina:

• En primer lugar analizar los datos básicos de la actividad de mi taller para ver el grado de desviación de la misma y poder cuantificar los “daños”. Entre los más significativos estarían: nº de entradas de vehículos por día/semana, facturación diaria/semanal, importe medio de la factura, nº de impagados, índice de quejas o reclamaciones, plazo medio de cobro, nº de pagos en efectivo y en tarjeta de crédito, nº de cada tipo de servicios que ofrece el taller.

• En segundo lugar ver y analizar las desviaciones, si son significativas, respecto a la actividad normal del taller. Para que la desviación sea significativa, esta tiene que ser aproximadamente del 5% y han de producirse en el mismo periodo de tiempo debido a la temporalidad de muchas de nuestras especialidades o servicios.

Cuando hayamos detectado una desviación deberemos ver cuales son sus causas y constatarlas antes de tomar ninguna decisión.
Pensar y analizar en situaciones anteriores parecidas o iguales. Nos sorprendería, a los que hemos vivido anteriormente este tipo de situaciones, como volvemos a repetir errores del pasado por no tomarnos un periodo de reflexión. ¿Se acuerdan de aquel “no volveré a fiar nunca más”? o del cartel que pone “las reparaciones se pagarán al contado” y nunca lo hacemos, solo por poner un par de ejemplos.

• Por último escriba un plan de actuación, breve y conciso, sin demasiadas acciones y cúmplalo. Mensualmente revíselo y haga las modificaciones o adaptaciones que considere oportunas sin perder de vista el objetivo principal que persigue.

Las palabras clave en este tipo de coyuntura es sea prudente y no adopte decisiones de forma precipitada.

• Revise sobretodo su sistema de cobro, clasifique a los clientes por riesgo y decida como tiene que cóbrale a cada uno de ellos. Intente por todos los medios ser más eficiente, eliminando los tiempos muertos y reduciendo el tiempo de intervención media por vehículo. Solo si reduce costes podrá plantearse ofrecer algún servicio a precios más competitivos sin perder rentabilidad. Gestione bien sus compras, piense que nadie da nada por nada, si concentro y planifico las compras y los pedidos puedo obtener mejores descuentos al ser más “atractivo” para el proveedor. No realice una inversión si no está plenamente seguro de su rentabilidad, es mejor dejar de prestar un servicio que aporte menos ingresos que el coste que representa. No significa que deje de prestar el servicio, sino que en estos casos recuerde que puede cooperar con otros talleres.

Aunque los tiempos de bonanza económica suelen ser mejores, no significa que los ciclos económicos de recesión sean malos para todo el mundo, ni en todos los sectores, ni para todos los productos.

Hay que saber sacar un beneficio de la adversidad, este tipo de situaciones se pueden enfocar de dos formas, como una oportunidad o como una amenaza.

La primera nos ayudará a generar alternativas viables, produce en nuestro inconsciente la necesidad de salir adelante, actúa de revulsivo. La segunda produce pesimismo y parálisi.

Sean más prudentes que nunca y recuerden que el mundo es de los valientes.

Publicado en el Periodico del Taller de septiembre de 2007

¡ES LO QUE HAY¡

Un amigo, propietario de un taller, me comentaba hace unos días que cada vez los clientes van más acelerados, son más intransigentes y protestan sin razón. Algo que, lejos de reducirse, va en aumento. ¿Las causas? Muchas y muy variadas. El caso es que cada vez tenemos más quejas. Pero no vamos a tratar de analizar esa situación. Al contrario: si esto es lo que hay, ¿qué podemos hacer para enfrentarnos a ella sin perecer en el intento?
Ante todo, cabe diferenciar claramente, por nuestra parte, dos tipos básicos de quejas: las fundadas y las que carecen de fundamento. Pensar que todas las quejas carecen de fundamento, porque todos los clientes se quejan sin razón, causaría un daño irreparable al taller, ya que seguramente nuestros servicios están fallando y no tomamos en consideración las señales, en forma de queja o reclamación de nuestros clientes.
Por otro lado, las quejas, por regla general, no se gestionan de forma adecuada, ya que nos las solemos tomar como una amenaza, un cuestionamiento a nuestra profesionalidad e incluso como una intromisión en nuestra forma de trabajar.
Este tipo de percepción, de entrada, lo que provoca es un comportamiento, la mayoría de veces agresivo, que en nada contribuye a la solución del problema, al mantenimiento del cliente y a la propia satisfacción y motivación personal.
Si el cliente no interesa, su queja es fundada y su comportamiento no entra dentro de lo que usted desearía de sus clientes, no lo dude, no pierda ni un minuto más del necesario: dígaselo claramente y hágale ver que nuestro taller no puede ofrecerle el servicio que necesita.
Pero si el cliente es interesante, porque es rentable, relativamente fiel, se comporta dentro de los límites esperados y no nos “interesa” perderlo, es hora de aplicar unos principios básicos frente a las quejas.

“Si el cliente es interesante, porque es rentable, relativamente fiel, se comporta dentro de los límites esperados y no nos “interesa” perderlo, es hora de aplicar unos principios básicos frente a las quejas”.

1. CAMBIE DE PERCEPCIÓN

No se moleste por recibir una queja. No es nada perjudicial para su taller si usted es capaz de gestionarla adecuadamente. Tenga en cuenta que la percepción que usted tenga sobre un asunto va a determinar su comportamiento y por tanto puede ser parte de la solución o del problema.
2. MUESTRE INTERÉS Y PREOCUPACIÓN
Solicite al cliente información: le demostrará que de verdad está interesado y, al mismo tiempo, podremos obtener información para gestionar mejor la queja. Es importante que conozcamos todos los hechos.
3. BUSQUE SOLUCIONES
Si no las encuentra inmediatamente, ofrezca al cliente varias alternativas y escuche atentamente sus sugerencias, pues en la mayoría de los casos le estará dando la solución.
4. ESCUCHE ACTIVAMENTE
Escuchar significa realizar el esfuerzo de entender lo que la otra parte quiere decirnos. Si no escuchamos, difícilmente podremos dar la respuesta más adecuada. Deje que el cliente siga hablando, demostrando interés y realizando afirmaciones con gestos.
5. DEFIENDA EN TODO MOMENTO A LA EMPRESA Y A SUS COMPAÑEROS
Una actitud evasiva frente a las quejas es echarle la culpa a otros, básicamente a la empresa o a algún compañero. Mañana puede ser usted y dará mala impresión a su interlocutor.
6. ANOTE LO QUE CONSIDERE SIGNIFICATIVO
Tiene una múltiple finalidad: que el cliente vea que tiene verdadero interés, no olvidarse de nada a la hora de tomar una decisión, no exagerar algún comentario y disminuir las posibilidades de que el cliente cambie la “versión” de los hechos.
7. NO INTENTE CULPAR AL CLIENTE
Aunque pueda tener parte de responsabilidad, no intente culparlo: genera un sentimiento de rechazo. Es mejor y más productivo centrarse en la búsqueda de soluciones.
8. DEJE QUE EL CLIENTE SE “VACIE”
Es importante que deje hablar primero y sin interrumpir al cliente. Sobre todo, no lo interrumpa: puede sentirse molesto y reaccionar más agresivamente.
9. DISCÚLPESE
En especial, si la queja está fundamentada. Es la mejor forma de reconstruir el dialogo y buscar una solución adecuada. El cliente se sentirá más satisfecho.
10. FINALICE CON UNA NOTA POSITIVA
Desdramatice, en la medida de lo posible, la situación. Una queja no es agradable, pero terminar con algo positivo anima a seguir la relación comercial. El acabar de forma esquiva y fría puede ser el inicio de la ruptura.

Publicado en El Periódico del Taller

FOTOS CURSOS 2007 GRUPO SPG

Fotos de los cursos realizados en : Alcalá de Henares, Canet de Berenguer, Córdoba, Elda, Ponteveda, Santa Cruz de Tenerife, Sant Just Desvern, durante el año 2007.

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LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA EN LOS TALLERES DE REPARACIÓN

Decir a estas alturas que mantener y desarrollar un taller multimarca, en el actual entorno socio económico, es una tarea ardua y difícil, no es ni novedoso ni aporta nada de nuevo.

Lo que si es novedoso, es que profesionales del taller hayan participado en un programa de formación específico en gestión económico financiera de su actividad, y por cierto con muy buenos resultados.

Más de una vez hemos hecho hincapié en la urgente necesidad de dotar a los responsables y propietarios de los talleres multimarca de las herramientas básicas de gestión empresarial, es decir de cómo sacar el máximo provecho y rentabilidad de sus negocios/actividades.

Una de las carencias más destacables, en esta formación específica de gestión, era y sigue siendo la del área económico financiera.

A los profesionales del taller les sigue dando más miedo enfrentarse a la calculadora que a una central de diagnóstico, se sienten más cómodos diagnosticando y arreglando una avería que hacer números para diagnosticar, pongamos por caso, porqué hay un descenso en el margen comercial.

Esta situación es fruto de muchos años de ver a los números como enemigos y no como aliados, de “confiar” las actividades económicas y financieras a agentes externos a nuestra actividad y realidad empresarial, a delegar que otros hagan los números por nosotros y no preocuparnos de entenderlos, a las resistencias y reticencias debidas al temor que han provocado los números en nuestro colectivo y a un largo etcétera de posibles excusas que nos llevaría a nuestra lejana etapa escolar, donde para la mayoría de nosotros las matemáticas eran el auténtico “coco”.
Pero vayamos a los hechos, a esa maravillosa experiencia que nos permite vivenciar e interiorizar situaciones que no habíamos tenido ocasión, por una u otra causa de poner en práctica.

El primer objetivo en el diseño de esta acción formativa que nos planteamos, fue el de que los profesionales del taller perdieran el miedo ha hacer números, esto equivale a decir que habían de asumir un aspecto muy cotidiano en su profesión, aceptar el hecho de equivocarse.
En segundo lugar adecuar el vocabulario, lo cual no significa cambiar de nombre a las cosas, sino hacerlo más próximo. En esta línea ha sido determinante el programar los casos, ejercicios, ejemplos y situaciones específicas del taller.
La proximidad de los casos hace que los participantes los sientan como suyos y por lo tanto los interioricen mejor y más rápidamente.

El tercer objetivo era realizar ejercicios prácticos. Se prepararon ejercicios que los participantes desarrollaron en grupos, calculando, analizando la información obtenida y tomando decisiones en base a ello. Posteriormente se expusieron y se debatieron las decisiones tomadas en cada caso.

Las conclusiones que podemos destacar del desarrollo de esta acción formativa son varias:

• Existe una necesidad real de formación en la gestión económica financiera.
• Sobreviven “temores” totalmente infundados, entre los profesionales del sector de que “yo esto no lo se hacer”.
• No se trata de eliminar a los profesionales externos, especialistas en este área y que asesoran, en la mayoría de los casos a nuestros talleres. Se tarta de buscar la correcta complementariedad.
• El profesional del taller debe poseer unos conocimientos mínimos que le permitan una correcta toma de decisiones en esta área y al mismo tiempo poder hablar en el mismo idioma con sus asesores/gestores.
• La gestión económica financiera del taller, no es llevar la contabilidad. Los participantes han descubierto que existen herramientas de gestión que les permiten, de forma práctica, organizar y optimizar mejor sus recursos financieros.
• La falta de aplicación de las herramientas de gestión desarrolladas en el curso, hace que a corto plazo se pierdan los conocimientos y habilidades adquiridos.
• Uno de los elementos de básicos para aplicar correctamente lo aprendido es una correcta organización del tiempo.
• La mayoría de los participantes, después de realizar el curso, coinciden en señalar que se creen capacitados para poder desarrollar lo aprendido y que depende de ellos el hacerlo o no.
• Los participantes han sabido calcular el coste del precio hora de la mano de obra en el taller, a partir de los factores que lo determinan. ¡De todos los factores que lo determinan!

De este modo se ha podido fijar de forma “racional” el precio final a aplicar.

• Los participantes se han dado cuenta de la importancia de una correcta gestión económica financiera, en el día a día del taller, para obtener mejores resultados.

Para terminar, agradecer a todos aquellos que han hecho posible, con su convicción y perseverancia, la posibilidad que se me ha ofrecido de impartir esta acción formativa.

Podéis ver las fotografías de los participantes en el curso de Gestión económico financiera del taller.

Competitividad y eficiencia: Asignaturas pendientes del taller

Durante el pasado año 2006, en Instituto de Formación Continua (IFC), hemos tenido la oportunidad de realizar 37 cursos de gestión empresarial del taller multimarca en distintas zonas de España. En dichos cursos hemos podido constatar algunos de los retos que el taller debe de afrontar con celeridad. En este artículo daremos a conocer los datos más relevantes que se desprenden del análisis de la información recogida.

Recuerdo que hace apenas cinco años en un Congreso de talleres, en el que se me invitó a participar como ponente, hacía mención a los retos que el taller debería de afrontar con celeridad si no quería “perder el paso” en el competitivo mercado de la reparación y mantenimiento de vehículos. Entre algunas de las acciones que el taller debía acometer con urgencia se encontraban la formación técnica de los recursos humanos, la mejora de su imagen integral, la inversión en maquinaria y aparatología (ya fuera esta para la sustitución de equipamientos obsoletos o bien para incorporación de otros nuevos) y disponer de sistemas de información técnica y formación empresarial de los responsables y jefes de taller, entre los más significativos.
Es gratificante ver cómo en este periodo de tiempo los talleres han realizado un enorme esfuerzo en inversiones, mejorando su nivel de equipamiento en maquinaria y equipos, incrementando en un 57% de los casos el tamaño medio de sus instalaciones y mejorando de forma significativa su imagen tanto exterior como interna.
Ahora que los talleres han acometido estas inversiones, muchos se están preguntando si realmente han valido la pena tanto esfuerzo, ya que la rentabilidad no es la que esperaban.
La respuesta inmediata a esta pregunta es ¿La respuesta inmediata a esta pregunta es ¿Dónde estarían hoy si no lo hubieran hecho? Las otras respuestas, una vez más, las han dado los propios talleres cuando se les ha planteado el tema en los cursos de gestión del taller.
Los talleres reconocen que no son eficientes, que pasan muchas horas en el taller y éstas no se ven reflejadas en su rentabilidad.
Existen muchas definiciones de eficiencia. Yo, personalmente, creo que la eficiencia consiste básicamente en realizar un trabajo determinado, utilizando los mínimos recursos necesarios, ya sean materiales, humanos o temporales.
Pero cómo ser más eficiente, ya no está tan claro parar el taller. Mejor dicho: sí tienen claro lo que deberían hacer pero la mayoría no saben cómo hacerlo.
Aunque a estas alturas y conociendo el oficio de quien escribe este artículo, por muy extraño que les pueda parecer ¿A que no saben cuál sigue siendo la asignatura pendiente del taller?
Efectivamente, una vez más, han acertado: la formación.
Veamos y comentemos algunos casos ilustrativos que se producen en el taller para avalar dicha afirmación.

La inversión en maquinaria y aparatología:
Las inversiones en nueva maquinaria no van acompañadas de la formación e información necesaria para poder aprovechar al máximo su rendimiento. Se dan varias situaciones: a) No aprovechar todas las funciones que permiten; b) Mayor tiempo en preparar la máquina nueva en relación con la antigua, c) incomodidad ante “lo nuevo” ya que nos cuesta cambiar de hábitos de conducta, d) no saber interpretar las informaciones, etc. En cualquier caso, el resultado es el mismo: más tiempo del necesario para hacer un trabajo.

Tiempo en la oficina:
Una de las situaciones comunes es no disponer de tiempo para dedicarlo a las tan necesarias tareas de dirección, planificación, organización y control de las actividades del taller.
¡Pues tiene que encontrarlo! Hay que organizar de forma racional los trabajos que tiene que ejecutar cada operario, marcar tiempos para cada operación, realizar bien los presupuestos que nos piden clientes y compañías,reclamación y seguimiento de cobros, controlar los costes, negociar, etc.
Hay que priorizar, cuantificar, decidir y ejecutar.

Información técnica:
Cantidad no es sinónimo de calidad; demasiada información no significa que sea fiable ni que la necesitemos para nuestra actividad. El acceso a la misma ha de ser fácil y rápida y debería dar respuesta a nuestras necesidades.
Disponer de listados de comprobación ayuda a disminuir los tiempos de detección de las averías al no tener que ir probando con criterios erróneos.

Horas, malditas horas:
Calcular de forma adecuada el coste/hora de taller, sigue siendo una asignatura pendiente para la mayoría de nuestros talleres. ¿Cómo lo calculan? Por regla general, el precio hora suele fijarse por “simpatía” con los de la competencia y no con otros factores como los costes, posicionamiento del taller en su zona de influencia, servicios diferenciados, etc. ocasionando en muchos casos situaciones de rendimientos decrecientes.

Es interesante para el taller conocer las técnicas aplicables a los nuevos materiales empleados en carrocería y eso se consigue a través de la formación.

Sustituir en vez de reparar:
La mayoría de talleres de chapa y pintura, en la reparación de un vehículo, substituyen un elemento antes de repararlo al no conocer las técnicas aplicables a los nuevos materiales; aluminio, fibras, composites, etc. incurriendo en costes superiores a los necesarios.
Tasación y valoración de daños: las herramientas existentes en el mercado para la valoración de daños, lejos de suponer una pérdida de tiempo, ayudan a la peritación rápida y justa de un siniestro. La utilización de versiones u opciones simplificadas dejan el campo demasiado abierto a la valoración subjetiva por parte de muchos peritos.
Estos son algunos ejemplos de situaciones diarias en el taller que, debido a su efecto multiplicador (muchas veces al día durante muchos días, aunque sea poco tiempo), inciden d forma determinante en la competitividad de nuestros talleres. La formación, lejos de cubrir necesidades puntuales debe convertirse en una actitud de los profesionales del taller ya que ésta es capaz de dar respuesta a las situaciones y casos descritos anteriormente.
Por su parte, los profesionales de la formación deben ofrecer una formación de calidad
adaptada a las necesidades de los talleres, con los recursos y tecnologías más adecuadas a cada caso.

Moisés Bargués,
Soluciones y Aplicaciones Tecnologicas Integrales (SATI)

Articulo publicado en El periódico del taller /

Costes y gestión de los clientes en el taller (II)

En el artículo anterior hablábamos de la estrecha relación existente entre los costes y la rentabilidad en el taller. En este artículo, continuación del anterior número, intentaremos dar unas pautas operativas sobre cómo gestionar de forma rentable a nuestros clientes.

En todo negocio es necesario saber cuan rentable es cada cliente, es decir, no todos los clientes generan el mismo nivel de beneficio en el taller, así como tampoco no todos nos dan el mismo trabajo (costes).

¿No es cierto que si usted supiera, con seguridad, que un cliente genera más gastos que ingresos tomaría decisiones distintas a las que ha tomado hasta ahora respecto a él?

De la misma forma, aquellos clientes que aportan la mayor parte del beneficio, ¿realmente se sienten recompensados? La gestión de los clientes no es nada fácil, pero lo que sí es cierto es que todos contribuyen de forma distintas a la obtención del beneficio, por lo que cabe preguntarse: ¿estoy gestionando racionalmente la cartera de clientes?

Un procedimiento para poder gestionar las distintas rentabilidades de los clientes es el siguiente:

a) Conocer los costes de la venta:

la mayoría de nuestros talleres, aunque dispongan de programas de gestión del taller, no los utilizan eficientemente. Un sistema de contabilidad de costes debe registrar el coste de adquisición de recambios, de recepción del vehículo y atención al cliente, generales, etc., por orden de reparación y/o por cliente.

Aunque "a priori" parezca una tarea ardua y difícil, en la práctica es relativamente fácil, si nos ponemos a ello. En nuestros talleres podemos clasificar a nuestros clientes en tres o cuatro tipos distintos y, a su vez, en dos, según su volumen periódico de compras. Para cada uno de ellos se les puede asignar un coste estimado. Recuerde que siempre será mejor disponer de una información, aunque sea aproximada, que no disponer de ninguna.

b) Conocer la rentabilidad de cada tipo de cliente:

conocidos los costes, tendríamos que clasificar a los cliente en función de su rentabilidad (la rentabilidad podría establecerse por %).

Si conocemos los costes y se utiliza una estrategia de precios proporcionales en función del coste nos encontraremos con una mayoría de clientes "oportunistas" y "funcionales" (ver artículo de la anterior edición de El Periódico del Taller).

Esta situación es muy normal, aunque cabría plantearse pasar a ciertos clientes a "pasivos", ya que estos suelen aceptar precios más altos, ya que les gusta el servicio que les prestamos.

Los talleres que conocen bien sus costes y fijan sus tarifas en función del valor del producto para sus cliente, en vez de hacerlo sobre el coste de ofrecer ese servicio, obtienen la mejor rentabilidad.

c) Aplicar estrategias diferentes en función del tipo de cliente:

el taller va a tener que tomar dos grandes decisiones en este sentido:

1) Decidir a qué tipo de cliente/s quiere dirigir básicamente la actividad de su taller.

2) Dónde quiero situar la mayor parte de mi negocio.

Las decisiones que tomemos en este sentido van a determinar la razón de ser del taller ya que condicionarán sus actuaciones.

Un taller con precios bajos captará a un tipo de cliente que coincidiría con el denominado "oportunista", mientras que el que optaba por precios altos tendería a tener clientes tipo "funcional".

Si se tiene en cuenta que los recursos del taller son limitados, en la mayoría de los casos será necesario abarcar distintos tipos de clientes, aunque teniendo claro qué tipo de cliente nos es más rentable.

d) Aplicar sistemas de apoyo: a no ser que queramos aplicar una política de precios proporcionales al coste, es imprescindible disponer de un sistema de apoyo para poder gestionar las grandes diferencias de rentabilidad de nuestros clientes.

1) Hay que disponer de información sobre la rentabilidad de cada trabajo, de cada cliente, las distintas especialidades del taller, etc... y no sólo el volumen de ventas.

2) Habría que establecer sistemas para poder determinar las tarifas. Para ello, es recomendable disponer de distintas tarifas en función del tipo de servicio prestado y sus costes asociados.

3) En los talleres grandes donde se ofrece un elevado nivel de servicio por parte de varias personas de la misma organización, la coordinación entre ellos es esencial.

e) Auditar el análisis periódicamente:

los comportamientos de compra de los clientes son dinámicos, esto es, varían con el tiempo al igual que el mercado y la competencia. Lo que hoy funciona, mañana deja de hacerlo. Hay que auditar de forma periódica la cartera de clientes y su rentabilidad.

Para hacerlo de forma eficaz, una vez más, el sistema de información de que dispongamos será determinante para conseguir hacer un seguimiento tanto de los costes como de los precios y rentabilidad.

Con estos datos, el análisis es relativamente fácil. Para concluir, es necesario advertir que cada año es necesario realizar ese análisis para poder observar las desviaciones y tomar las medidas más adecuadas en cada caso.

En definitiva, hay que saber qué rentabilidad aporta cada tipología de cliente, claro que, para ello, deberemos antes agruparlos por un conjunto de características comunes (criterios de clasificación).

Una vez sabemos la rentabilidad de cada uno, nos es más fácil poder determinar las acciones concretas a realizar con cada grupo (descuentos, promociones, ofertas, etc.) y, sobre todo, hasta dónde podemos llegar con nuestra relación comercial.

Asimismo, nos permitirá tomar decisiones de tipo más estratégico, como por ejemplo decidir qué segmento de mercado nos interesa, hacia dónde debo enfocar la actividad del taller, qué especialidades están facturándose a precios por debajo de su coste real, etc.

¡Hagan números, señores!

Pasos a seguir:

1) Conocer los costes de la venta

2) Conocer la rentabilidad de cada tipo de cliente

3) Aplicar estrategias diferentes en función del tipo de cliente

4) Aplicar sistemas de apoyo

5) Auditar el análisis periódicamente

Moisés Bargués, Instituto de Formación Continua

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